¿Por qué los procesos de selección de las empresas no funcionan?
Los recursos humanos son clave para el éxito empresarial. Sobre todo, hoy en día en que las empresas viven momentos de incertidumbre, riesgo y caos.
La falta de talento en términos de recursos humanos y, más en concreto, de habilidades de liderazgo, es un obstáculo para el crecimiento potencial y el posicionamiento competitivo de una empresa.
El 52 % de la rentabilidad a largo plazo está directamente relacionada con la calidad del equipo directivo. Aún así, menos del 20 % de las organizaciones creen que cuentan con el liderazgo necesario para seguir siendo competitivas.
El 46 % de las nuevas contrataciones acaban fracasando en los primeros 18 meses. Solo el 19 % resultan satisfactorias. Estos errores de contratación pueden costar caro a las empresas: hasta 3 veces el salario del puesto que se pretende cubrir (en puestos de dirección).
Casi la mitad de todos los directivos que son promocionados no logran cumplir los objetivos. Además, menos del 30 % de lo que se enseña en las formaciones se traduce en un incremento de los resultados de los empleados.
Todos estos datos demuestran que los actuales procesos de selección de personal son inefectivos y están sesgados.
Los actuales sistemas de selección no funcionan
Los valores obtenidos a través de las metodologías de evaluación del liderazgo tradicionales tienen una tasa de error que supera el 60 %.
Además, estos métodos son una experiencia poco satisfactoria para los candidatos. El 83 % de los aspirantes consideran la entrevista una experiencia negativa y el 45 % no recibe después ninguna respuesta por parte de la empresa.
Tradicionalmente, la mayoría de las teorías relacionadas con recursos humanos se basan en un modelo de la mente que supone que las personas pueden pensar y hablar con precisión sobre sus actitudes, emociones y comportamientos.
Hasta la fecha, la mayor parte de las construcciones teóricas utilizadas en comportamiento organizacional (OB) y gestión de recursos humanos (HRM) se basan en la información que dan los candidatos a través de informes personales y entrevistas.
Sin embargo, los avances recientes en neurociencia han demostrado que la mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos no son conscientes. Es decir, son procesos implícitos que, a diferencia de los procesos explícitos, los humanos no podemos verbalizar.
Por ello, se está cuestionando la eficacia de los métodos tradicionales de desarrollo de liderazgo basados en medidas explícitas.
¿Cómo se mide el liderazgo?
Muchas organizaciones ven a sus empleados como el mayor activo. Reconocen que la tecnología o las herramientas por sí solas no permiten progresar. La capacidad y el rendimiento de los trabajadores tiene un gran impacto en el desempeño de la empresa.
Las metodologías utilizadas actualmente para evaluar el liderazgo obtienen datos sesgados y no estandarizados y ponen a los participantes en situaciones muy alejadas de las reales. Apenas han cambiado con el tiempo, y mucho menos han incorporado tecnologías modernas.
Estas herramientas no ofrecen suficiente información para ayudar a las empresas a tomar decisiones adecuadas. A menudo causan altos costos innecesarios asociados a contratar, promover y desarrollar el liderazgo.
Existe un consenso cada vez mayor de que los métodos de desarrollo de liderazgo deben adoptar metodologías más holísticas. Entre ellas se incluyen las asociadas con los aspectos emocionales y neuroendocrinos del aprendizaje.
Se ha observado la importancia de las respuestas no conscientes frente a las respuestas conscientes en las personas. La mayoría de los procesos cerebrales que regulan nuestras emociones, actitudes y comportamientos ocurren de manera instintiva. Para estudiarlos, entran en juego la neurociencia y la tecnología.
La neurociencia organizacional
La neurociencia es una disciplina emergente que combina diferentes ciencias que estudian, desde una perspectiva multidisciplinaria, la estructura y la organización funcional del sistema nervioso, con un enfoque particular en el cerebro.
Este campo tiene aplicaciones especializadas en el ámbito empresarial en áreas como el neuromanagement, las neurofinanzas, el neuromarketing y el neuroliderazgo.
El objetivo es comprender cómo el sistema nervioso traduce la gran cantidad de estímulos que recibe un individuo todos los días y procesar sus consecuencias y aplicaciones.
La neurociencia trata de averiguar cómo el cerebro responde ante ciertas situaciones o pensamientos. Cómo utiliza la información a la hora de pensar, aprender, tomar decisiones y relacionarse con otros.
Si bien esta disciplina se divide en numerosas ramas, la neurociencia cognitiva social y la neurociencia cognitiva organizacional son las que mejor pueden aplicarse al estudio del liderazgo empresarial.
La ciencia del liderazgo
El liderazgo se inicia en el cerebro porque en él surgen nuestros comportamientos. Liderar consiste en gestionar adecuadamente las relaciones, las del líder con el grupo y las de los componentes del grupo entre ellos.
Un líder efectivo es aquel que, a través de sus comportamientos y decisiones, es capaz de gestionar bien el aspecto social para generar emociones positivas. Debe entender cómo sus propias acciones influyen en el resto y viceversa.
Ser conscientes de los mecanismos cerebrales que regulan nuestro comportamiento puede aportarnos ventajas a la hora de mejorar como líder.
En los últimos años, diversos avances científico-tecnológicos nos han permitido identificar qué partes del cerebro están activas o inactivas en ciertas circunstancias. Estos hallazgos pueden adaptarse y ser aplicados en la gestión y el liderazgo de personas en las empresas.
Adicionalmente, disponemos de tecnologías que hasta hace poco solo estaban disponibles en hospitales o laboratorios científicos, como el fNIR, la electroencefalografía, las PET, el eye-tracking y los dispositivos de mediciones fisiológicas.
Estas herramientas permiten monitorizar el cuerpo de los directivos de empresas mientras interaccionan con entornos virtuales. Podemos comparar los valores de aquellos que alcanzan objetivos con los que no, qué decisiones toman y cómo reaccionan.
Por ejemplo, un estudio realizado por Richard Boyatzis encontró una asociación entre líderes efectivos y las relaciones que establecían con otros.
El trabajo, para el que se utilizó la tecnología fNIR, recogía los siguientes resultados:
- Cuando se pidió a gerentes intermedios que recordaran experiencias específicas con líderes resonantes (aquellos negativos, que se pasan el día lamentándose y provocan emociones adversas) se activaron 14 regiones del cerebro.
- Cuando se les pidió que recordaran experiencias específicas con líderes disonantes (aquellos que generan emociones positivas en sus subordinados cultivando valores como la esperanza y la compasión), se activaron solo seis regiones del cerebro y 11 regiones permanecieron desactivadas.
- Las áreas del cerebro activadas al pensar en líderes resonantes se asociaban con una atención emocional. Se activaron el sistema social y otras regiones asociadas con relaciones de acercamiento.
- Al pensar en líderes disonantes, se desactivaron el sistema social y las regiones activadas estaban asociadas con una reducción de la atención y la compasión y con emociones negativas.
Además de poder evaluar las competencias de liderazgo, la neurociencia puede ayudarnos a entrenar estas habilidades a través de entornos virtuales con feedback instantáneo basado en respuestas neurofisiológicas y comportamentales.
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
